Mislukte externe aanwerving bediende in België: dat kost bedrijven minstens 35.000 euro

Securex berekende de kost van een mislukte externe aanwerving na 2 jaar dienst. Voor bedienden komt dit neer op 35.250 euro per persoon. De kosten voor kaderleden (51.850 euro) en directieleden (151.700 euro) liggen nog hoger. Daarom lanceert Securex een rapport om interne mobiliteit meer kansen te geven binnen bedrijven. “Té vaak wordt intern aanwezig talent binnen een organisatie over het hoofd gezien,” concludeert Frank Vander Sijpe, Director HR Research bij Securex.  

In tijden van krapte op de arbeidsmarkt, blijven organisaties in de praktijk spontaan nog steeds meer een beroep doen op externe kandidaten dan op interne kandidaten bij het invullen van hun vacatures.

“De weerhouden kandidaat oog niet ‘super’, maar eerder ‘good enough’. Onder druk van het lijnmanagement, om een vacature snel ingevuld te krijgen, of vanwege kostenoverwegingen, wordt dan maar beslist om ‘enig risico’ te nemen,” legt Frank Vander Sijpe uit, Director HR Research Securex

Omdat bedrijven nog te weinig stilstaan bij de kostprijs van dit risico, berekende Securex de kost van een mislukte externe rekrutering. De directe kosten werden op 3 niveaus binnen de organisatie berekend: bedienden, kader en directie. Voor de kostenberekening werden er een aantal assumpties gemaakt (zie verder). 

Interne mobiliteit nog te vaak onbenut 

Er staan in België een recordaantal aan vacatures open. De gunstige conjunctuur zorgt, in combinatie met de vervanging van vroegtijdige ‘uittreders’ uit de arbeidsmarkt, voor een toenemende spanning tussen vraag en aanbod. Bovendien worstelen heel wat bedrijven met het vinden van specifieke, nieuwe, competenties.

De latere intrede op de arbeidsmarkt bij jongeren (door langere studies) en vervroegde uittrede van ouderen (door werkelijke pensioenleeftijd), gekoppeld aan het bijzonder lage personeelsverloop, stelt heel wat bedrijven – en sommige sectoren in het bijzonder – voor problemen. 

Met het rapport wil Securex ‘interne mobiliteit’ als één van de potentiële pistes in de kijker zetten om tegemoet te komen aan het groeiend aantal vacatures in organisaties en sectoren in België. Via een aantal initiatieven kunnen bedrijven immers gemakkelijk nagaan of een interne kandidaat de verwachtingen kan inlossen. 

“Bedrijven kunnen bijvoorbeeld tijdelijk projecten toevertrouwen of beloftevolle medewerkers intern uitwisselen tussen interne departementen of andere business unit. Soms loont het ook om iemands kwaliteiten uit te testen als leidinggevende binnen een of andere tijdelijke opdracht of missie,” legt Frank Vander Sijpe uit.

Toch wijst Securex eerlijkheidshalve ook op de mogelijke risico’s hieraan verbonden. 

“Het is belangrijk dat de organisatie op voorhand nagaat of de slaagkansen voldoende groot zijn. Zodra de mutatie effectief heeft plaatsgevonden kan (en wil…) de betrokken persoon dikwijls niet meer terugkeren naar de ‘oude’ functie en rest er alleen nog een vertrekregeling om wederzijds gezichtsverlies te vermijden. Op die manier dreig je niet alleen de goede elementen te verliezen, maar stuur je bovendien ongewild een verkeerd signaal uit naar de interne community.”

Assumpties bij de berekeningen

1. We gaan er in onze kostenbenadering vanuit dat we te maken hebben met een werknemer met een arbeidscontract van onbepaalde duur in een vestiging in België. Na diverse waarschuwingen, functioneringsgesprekken, én correctiegesprekken nemen we als organisatie finaal de beslissing om na 2 jaar (24 maanden) over te gaan tot ontslag. Het initiatief gaat dus uit van de werkgever.
2. We gaan ervan uit dat de opzegtermijn niet gepresteerd wordt (wat in de praktijk veel voorkomt bij een ontslag ingeleid door de werkgever, zeker als het om een attitudeprobleem gaat).
3. We berekenen alleen de directe kosten in onze benadering, d.w.z. de kosten die duidelijk aantoonbaar zijn. Onder indirecte kosten verstaan we hier, onder andere, mogelijke schade aan de klantenportefeuille of eventuele reacties van collega’s (bijv. bijkomende vrijwillige ontslagen, syndicale acties,…). In functie van de casuïstiek of van het risico dient men dus mogelijk de directe kosten met de indirecte kosten te verhogen.
4. In de kostenbenadering van een ontslag door de werkgever onderscheidt men in de literatuur doorgaans volgende luiken:
   1. Opzegvergoeding
   2. Administratieve kosten
   3. Opleidingskosten
   4. Rekruteringskosten vervanger

In bepaalde gevallen dient men de medewerker ook te vervangen op korte termijn (via een interim, consultant, freelancer, interim manager,…). Deze kosten vermelden wij afzonderlijk in onderstaand overzicht.

1. Wij berekenen de directe kosten op 3 niveaus binnen een organisatie:
   1. “Bediende”: het profiel van een bediende betreft een werknemer die eerder operationele basisactiviteiten uitvoert binnen een duidelijk afgebakend verantwoordelijkheidsdomein. Meestal met tijdregistratie, en dus onderworpen aan de regelgeving met betrekking tot tijdregistratie.
   2. “Kader”: De wettelijke omschrijving van het begrip “kadermedewerker” verschilt van de invulling ervan in de praktijk. In onze benadering spreken wij van een werknemer die op basis van zijn diploma of ervaring een diepgaande expertise binnen een bepaald domein heeft verworven of leiding geeft aan een team. Het zijn mensen die beschouwd worden als “vertrouwenspersonen”. Zij dragen verantwoordelijkheid op tactisch vlak (middellange termijn). Kaderleden zijn niet onderworpen aan tijdregistratie en kennen dus in principe geen beperking qua werkuren in België.
   3. “Directie”: het profiel van een lid van de directie gaat doorgaans om een werknemer die leiding geeft aan een team dat bestaat uit kaderleden. Directieleden geven advies of beslissen over de strategie van een organisatie op langere termijn, en nemen daarvoor ook mee de verantwoordelijkheid op. Zij zijn niet onderworpen aan de wetgeving met betrekking tot tijdregistratie.