Etude de Securex: 1 salarié belge sur 3 ne fait pas confiance à son manager
La moitié des managers n'osent pas admettre leurs erreurs
35 % des salariés belges ne sont pas convaincus des capacités de leadership de leur manager. C'est ce que démontrent les recherches récentes de Securex. Dans sa vision du leadership, Securex met l'accent sur l'évolution rapide du rôle du manager et les attentes connexes des employés. « L’époque du manager donnant ses instructions est définitivement révolue », déclare Hermina Van Coillie, spécialiste en recherche RH chez Securex.
Une étude réalisée par Securex, spécialiste des ressources humaines, montre que plus d'un salarié belge sur trois (35 %) pense que son manager n’est pas un bon leader. Le manager, quant à lui, s’attribue un meilleur score. Seulement 13 % des managers estiment qu'ils ne sont pas de bons leaders et qu'ils n'ont donc pas les compétences suffisantes.
Les chiffres montrent que les managers surestiment souvent leurs propres compétences. Cette différence est la plus grande lorsqu'il s'agit de communiquer la vision du futur. Alors que 82 % des managers croient inspirer avec leur vision du futur, seul la moitié (52 %) des employés se disent inspirés. Lorsqu'ils motivent les employés, les managers surestiment aussi leurs propres capacités (86 % contre 60 %).
Le manager belge ne s'expose pas
Là où les managers obtiennent le moins de points, c'est quand il s’agit d'admettre leur propre vulnérabilité. Seulement la moitié des salariés belges (52 %) estiment que leur manager ose admettre ses erreurs et ses faiblesses. Alors que la majorité de ces derniers (79 %) pensent qu'ils le font. Il est également frappant de constater que seulement 51 % des employés trouvent que leur manager recherche activement du feedback personnel (contre 74 % des managers eux-mêmes).
Hermina Van Coillie, HR Research Expert chez Securex : « Si le manager n'ose pas admettre ses erreurs, il contribue à créer un climat dans lequel les erreurs ne peuvent pas et ne sauraient être commises. Ceci alors que les erreurs sont de réelles opportunités d'apprentissage, et sont humaines. Cette évolution vers plus d'honnêteté, de vulnérabilité et d'authenticité est fondamentale. Notre étude montre également que l'authenticité n'est pas automatique : 44 % des employés estiment que leur manager n'exprime pas ses véritables pensées et émotions, alors que 69 % des managers disent le faire. »
Le manager belge a une capacité d'empathie limitée
85 % des managers disent faire preuve d'empathie envers les autres, alors que seulement 65 % des employés le vivent de cette manière. Par ailleurs, plus de 4 managers sur 5 (82 %) affirment connaitre la façon dont ils sont perçus, alors que seulement 62 % des travailleurs le ressentent ainsi. De plus, seulement 63 % des employés estiment que leur manager comprend l'impact de ses actions sur les autres (contre 89 % des managers eux-mêmes).
Les avantages d'un manager authentique et empathique, se montrant vulnérable et ouvert sont clairement visibles. Ceux qui disent avoir un bon manager, ressentent moins de stress au travail (19 % contre 41 %), sont plus satisfaits de l'entreprise pour laquelle ils travaillent (84 % contre 36 %) et de leurs conditions de travail (81 % contre 35 %) et se sentent plus compétents dans leur travail (82 % contre 58%).
Impact sur l'absentéisme et la guerre des talents
Un leadership approprié réduit l'absentéisme. L'enquête révèle que les employés travaillant auprès d’un mauvais manager sont plus souvent absents pendant de longues périodes que ceux qui sont convaincus du leadership de leur manager (14 % contre 7 %). Ils ont également un plus grand besoin de récupérer après une journée de travail (65 % contre 39 %). Ils sont deux fois plus susceptibles d'avoir un burn-out et sont deux fois plus nombreux à vouloir changer d’employeur à court terme (16 % contre 8 %).
Hermina Van Coillie : « Une gestion inappropriée peut causer beaucoup de dommages à court et à long terme. Alors que par le passé, on attendait d'un manager qu'il donne des instructions et exerce un contrôle, aujourd'hui, les employés ont surtout besoin de soutien et de reconnaissance. Le contexte extérieur a également complètement changé. Aujourd'hui, nous constatons un degré croissant de spécialisation et d'expertise parmi les employés, une plus grande diversité dans le milieu de travail, un besoin croissant d'autonomie et davantage de travail indépendant du lieu et du temps. Le leadership en tant que facteur de motivation ou de démotivation joue donc aujourd'hui un rôle beaucoup plus important. »
Prêt pour un nouveau manager
En 2019, Securex lancera dès lors sa nouvelle vision du leadership, adaptée aux conditions de vie et de travail d'aujourd'hui. Désormais, le contexte et les valeurs de l'organisation déterminent encore plus qu'auparavant quel type de leadership fonctionne le mieux dans une organisation précise. Idéalement, les différents éléments constitutifs tels que l'empathie, la confiance, les aptitudes managériales, la vulnérabilité, la participation, le coaching, l'inspiration, etc. sont présents de manière équilibrée.
Kathleen Valepin, HR Project Leader Securex : « Chaque organisation possède son propre "ADN". C'est aux managers d'une entreprise qu'il revient de déterminer quels principes de leadership permettront à l’entreprise d'atteindre les résultats souhaités. »
Un style de leadership qui correspond à l'ADN de l'organisation garantit que celle-ci devienne plus productive, plus agile et plus compétitive. Cette nouvelle vision du leadership, qui repose sur des bases scientifiques, s'applique à toutes les entreprises, quels que soient leur secteur et leur type d'organisation.
Kathleen Valepin : « Nous nous éloignons ainsi du modèle d'influence traditionnellement enseigné du contrôle hiérarchique. Nous considérons le leadership comme un ‘processus’ et non plus comme un ‘rôle’, ce qui suscite plus d'interaction et de coopération mutuelles au sein de l'organisation. Cela crée une culture d’apprentissage et de croissance durable, faisant appel au potentiel de leadership de chacun au sein de l'organisation. »
Un autre élément et objectif, tout aussi crucial, est une prise de conscience du ‘leadership mindset’ des dirigeants et de son adéquation avec l'ADN de l'organisation.
Kathleen Valepin : « La première étape d'un bon leadership consiste à accroître la conscience de soi. Quel type de leader voulez-vous être ? Cela correspond-il à l’ADN de votre entreprise ? Votre façon de penser, vos valeurs et vos convictions en matière de leadership influencent votre propre comportement. Travailler sur son propre ‘leadership mindset’, c’est plus qu'une formation standard ou un perfectionnement en leadership, où l'accent est mis principalement sur les connaissances, les compétences et l’expérience. »
Les chiffres de cette enquête ont été calculés sur un échantillon de 1500 répondants, dont 302 cadres et 1198 travailleurs. Une comparaison avec les données de population de l'ONSS montre que notre échantillon reflète le marché du travail belge en termes de sexe, âge, région et statut. L'enquête a été réalisée en ligne par une agence d'études de marché et s'est déroulée en juillet et août 2018. Les indépendants, les stagiaires et les apprentis n’ont pas été interrogés dans cette étude parce que nous voulons nous concentrer sur la façon dont les travailleurs vivent les qualités de leadership de leur manager. Les managers et les travailleurs ont été interviewés indépendamment les uns des autres, ce qui signifie qu'il n'y a aucun lien entre les managers et les travailleurs de notre échantillon.