Qui travaille par obligation est absent deux fois plus longtemps

• Pas moins de 1 travailleur sur 5 (22 %) qui travaille par obligation est absent au moins 21 jours pour cause de maladie ou d’accident domestique – parmi ceux qui choisissent délibérément de travailler, ils ne sont que 1 sur 10
• Les travailleurs qui travaillent parce qu’ils le doivent se portent presque deux fois plus souvent malades sans l’être vraiment (17 % vs. 10 %).
• Les travailleurs qui travaillent par obligation courent bien plus de risques de burn-out (49 %) que ceux qui travaillent parce qu’ils le souhaitent (7 %)
• Ceux qui travaillent parce qu’ils le souhaitent (par envie) sont disposés à travailler 4 ans de plus que ceux qui travaillent parce qu’il le faut
• Le supérieur hiérarchique joue un rôle clé dans l’accroissement de la motivation autonome et dans la lutte contre l’absentéisme et le burn-out

Ceux qui travaillent parce qu’ils le souhaitent courent moins de risques de burn-out, envisagent moins souvent de changer d’employeur et sont disposés à travailler 4 ans de plus que ceux qui travaillent parce qu’ils le doivent. C’est ce qui ressort d’une nouvelle étude de Securex. Le supérieur hiérarchique joue un rôle clé dans l’accroissement de la motivation due "je veux travailler". ​ Jusqu’à un cinquième (20 %) de cette motivation dépend du rôle exercé par le supérieur. « Si les pouvoirs publics veulent réellement s’attaquer à l’absentéisme de longue durée, il est important de soutenir les entreprises dans l’amélioration de la qualité de leur leadership, » explique Hermina Van Coillie, HR Research Expert chez Securex.

Travailler parce qu’on le souhaite et non parce qu’on le doit, là réside toute la différence

Une personne motivée de manière autonome travaille parce qu’elle le souhaite et donc par envie ou parce qu’elle trouve que son travail a du sens. Cette motivation autonome s’accroît par l’accomplissement de trois besoins de base universels : se sentir autonome dans sa fonction (A), se sentir relié(e) avec les collègues sur le lieu de travail (B) et se sentir compétent(e) dans le travail (C) (l’ABC de la motivation).

Plus la motivation autonome d’un travailleur est élevée, moins il est absent (tant en termes de déclarations de maladie qu’en termes de nombre de jours) : les travailleurs qui ne travaillent que parce qu’il le faut sont deux fois plus longtemps absents que leurs collègues. Pas moins de 1 personne sur 5 (22 %) qui ne travaille que parce qu’il le faut est absente au moins 21 jours pour maladie ou accident domestique contre 10 % chez leurs collègues motivés de manière autonome. L’augmentation de la motivation autonome réduit donc considérablement le risque d’absences de longue durée. Qui plus est, leur besoin de récupération est également plus élevé (60 % vs. 40 %).

Les travailleurs qui travaillent parce qu’ils le doivent se portent presque deux fois plus souvent malades sans l’être vraiment (17 % vs. 10 %).

À peine 7 % des personnes motivées de manière autonome encourent un risque de burn-out. Parmi les travailleurs qui ne travaillent que parce que c’est obligatoire, ils sont près de la moitié (49 %), soit pas moins de sept fois plus. Les travailleurs qui travaillent par obligation souffrent plus de problèmes de tension ou de stress.

Enfin, les collaborateurs qui travaillent parce qu’ils le souhaitent personnellement ont moins vite l’intention de quitter l’entreprise (8 % vs. 16 %). Il ressort également des résultats de l’étude que ces travailleurs sont disposés à travailler 4 ans de plus (jusqu’à 60 ans) que ceux qui travaillent par obligation (jusqu’à 56 ans).

Hermina Van Coillie, HR Research Expert chez Securex : « La motivation autonome exerce un impact incroyablement important sur l’individu et la culture d’entreprise. Et pas seulement sur les déclarations de maladie et le burn-out, car la motivation autonome améliore, outre le bien-être général et la santé physique et psychologique du travailleur, aussi la créativité, l’implication sur le lieu de travail et la santé économique de l’entreprise. »

Le supérieur hiérarchique est un maillon crucial dans l’accroissement de la motivation

Le supérieur hiérarchique joue un rôle crucial dans l’accroissement de la motivation autonome du travailleur et donc également dans la réduction du risque d’absence de longue durée, de burn-out et de stress. Il ressort de l’étude de Securex que jusqu’à un cinquième (20 %) de la motivation autonome d’un travailleur peut être expliqué par le leadership de son(ses) supérieur(s). Un supérieur hiérarchique a donc bien plus d’impact sur des phénomènes tels que l’absentéisme, le burn-out et la rotation du personnel qu’on ne le pense généralement.

Nous appelons le leadership qui accroît la motivation autonome un leadership ‘rassembleur’. Les entreprises et les pouvoirs publics peuvent soutenir les dirigeants dans l’accroissement de la qualité de leur leadership.

Diane Hulsbosch, Business Unit Director HR Consulting chez Securex : « Ce leadership ‘rassembleur’ permet de relier des éléments du contexte externe et interne avec les besoins du travailleur. Un leadership fondé sur l’accroissement de l’autonomie, de l’implication et des compétences peut constituer une arme efficace dans la lutte contre l’absentéisme, la guerre des talents et les burn-outs. »

À propos de l’étude

Pour cette étude, nous nous sommes basés sur un échantillon représentatif de 1 500 répondants, dont 302 cadres et 1198 collaborateurs. Il ressort d’une comparaison avec les données de population de l’ONSS que notre échantillon reflète le marché de l’emploi belge pour ce qui est du genre, de l’âge, de la région et du statut. L’enquête a été réalisée en ligne par un bureau d’études de marché et a eu lieu en juillet et en août 2018.

Les indépendants, les stagiaires et les travailleurs détenteurs d’un contrat d’apprentissage n’ont pas été sondés dans cette étude parce que nous voulons surtout mettre l’accent sur la manière dont les collaborateurs ressentent les qualités de leadership de leurs supérieurs. Les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs ont été interrogés indépendamment les uns des autres. Autrement dit, il n’y a aucune corrélation entre les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs dans notre échantillon.