Sécurité psychologique : 1 travailleur sur 3 n'ose pas s'exprimer librement sur son lieu de travail
Les symptômes de burn-out et les absences de plus de vingt jours triplent, tandis que les intentions de départ doublent en l'absence d'une culture de travail sécurisante.
- Le risque de symptômes graves de burn-out est près de trois fois plus élevé chez les travailleurs qui se sentent psychologiquement en insécurité (35,5 % contre 12,3 %).
- L'intention de quitter l'employeur est plus de deux fois plus élevée (20,9 % contre 8,7 %).
- Le nombre de déclarations de maladie fréquentes est supérieur de moitié, et les absences de plus de vingt jours sont près de trois fois plus élevées.
- La qualité du leadership, l'un des facteurs déterminants, diminue : la proportion de leaders soutenant a baissé de 22 %, tandis que celle des leaders contrôlants a augmenté de 69 %.
Bruxelles, le 5 décembre 2025 – Un tiers des travailleurs belges (30 %) ne se sentent pas « en sécurité psychologique » au travail. Ils n'osent pas exprimer leur opinion, leurs idées ou leurs sentiments par crainte de conséquences négatives. C'est ce qui ressort d'une nouvelle étude menée par le prestataire de services RH Securex auprès de 1 482 travailleurs. Ce manque de sécurité peut avoir de graves conséquences : le risque de symptômes graves de burn-out est trois fois plus élevé, l'intention de quitter l'organisation double et le nombre d'arrêts maladie fréquents augmente de moitié. Securex souligne l'impact économique direct de ces chiffres sans équivoque et met en évidence une baisse préoccupante de la qualité du leadership comme l'une des principales cause
L'étude de Securex révèle un lien évident entre la sécurité psychologique et les paramètres commerciaux de l'entreprise. Les travailleurs qui ne se sentent pas en sécurité sont non seulement plus souvent malades et plus enclins à quitter leur employeur, mais ils sont également nettement moins productifs et innovants. La proportion de collaborateurs non productifs est plus de deux fois plus élevée dans ce groupe (19,1 % contre 7,5 %) et la proportion de collaborateurs non innovants est 1,7 fois plus élevée (24,7 % contre 14,7 %).
La sécurité psychologique signifie que les collaborateurs peuvent être eux-mêmes au sein de leur équipe et partager librement leurs pensées et leurs sentiments. Le sentiment de sécurité psychologique a été évalué à l'aide d'un questionnaire validé scientifiquement*.
- Au sein de mon équipe, je peux exprimer mes véritables sentiments à propos de mon travail.
- Dans mon équipe, je peux exprimer librement mes pensées.
- Dans mon équipe, l'expression de ses véritables sentiments est appréciée.
- Personne dans mon équipe ne me critiquera, même si j'ai un avis différent.
- J'ai peur que le fait d'exprimer mes véritables pensées sur mon lieu de travail me porte préjudice.
Les répondants ont évalué les affirmations sur une échelle de 1 à 6. Un travailleur se sent plutôt en sécurité psychologique avec une note moyenne à partir de 3,5.
La baisse de la qualité du leadership comme cause principale
La clé d'un environnement de travail psychologiquement sûr réside en grande partie entre les mains des leaders. Le comportement des responsables hiérarchiques explique à lui seul près de 20 % de la perception de la sécurité psychologique sur le lieu de travail. Cela sans compter l'influence plus large que leur comportement a sur les autres paramètres étudiés. Si l'on additionne tous ces éléments, cela représente plus de la moitié (54,6 %) de la sécurité psychologique perçue.
Et c'est précisément ce comportement de leadership qui évolue dans une direction négative. La proportion de leaders adoptant un comportement soutenant et favorisant l'autonomie a diminué de plus d'un cinquième (de 45,2 % à 35,4 %) entre 2021 et 2024. Parallèlement, le nombre de leaders ayant un « comportement contrôlant » a augmenté de 69 % (passant de 5,5 % à 9,3 %) et le nombre de leaders passifs et absents de 44 % (passant de 9,3 % à 13,4 %) au cours de la même période.
« Nous observons une tendance préoccupante vers un leadership moins soutenant, ce qui va à l'encontre du besoin des travailleurs en matière de structure, de confiance et d'autonomie », explique Elisabeth Van Steendam, Manager Wellbeing chez Securex. « Cependant, il s'agit ici de comportement de leadership, et non de personnalité ou de style. Et le comportement peut s'apprendre. Il est donc avantageux pour les entreprises d'investir dans la sélection et le coaching de leurs leaders. Un bon leader crée une culture ouverte où les gens osent s'exprimer, faire des erreurs et apprendre. Ceux qui ne le font pas voient leurs talents partir et leur productivité baisser. »
Pas un sujet « soft », mais un business case fort
L'étude de Securex démontre clairement l'impact que peut avoir une culture d’entreprise psychologiquement peu sûre. Le risque de souffrir de symptômes graves de burn-out est presque trois fois plus élevé (35,5 % contre 12,3 %) et l'intention de quitter l'entreprise à court terme est plus de deux fois supérieure (20,9 % contre 8,7 %).
Les équipes présentant un faible niveau de sécurité psychologique comptent 50 % de travailleurs supplémentaires ayant trois arrêts maladie ou plus par an. De plus, les absences de 20 jours de maladie, sont près de trois fois plus élevées.
« La sécurité psychologique est encore trop souvent considérée comme un ‘thème flou’, mais notre étude démontre de manière irréfutable son intérêt économique », affirme Stephanie Heurterre, Senior HR Consultant chez Securex. « Prêter attention à une culture sûre n'est pas un luxe, mais une base nécessaire au bien-être, à l'innovation et à des performances durables. L'ignorer peut coûter cher aux entreprises en raison de l'absentéisme accru, du turnover et de la perte de productivité. Surtout avec les mesures gouvernementales à venir concernant l'absentéisme et la réintégration. »
Les piliers d'un environnement de travail sécurisant
Outre le comportement des leaders, l’étude identifie deux autres domaines qui expliquent ensemble plus d'un tiers (35,6 %) de la sécurité psychologique. D'une part, il s'agit de la satisfaction des trois besoins psychologiques fondamentaux : autonomie, appartenance et compétence (l’”ABC”) : Autonomie, Besoin d’appartenance et Compétence. D'autre part, il s'agit de la gestion des principaux facteurs de stress (le “DEF”) : charge De travail, charge Emotionnelle et conFlits de rôles.
« N'attendez pas que les facteurs de stress s'aggravent. La prévention est tout aussi importante que l'intervention. Cela commence par la mise en place d'un cadre clair et la création d'une culture ouverte. Une culture dans laquelle des thèmes tels que la charge de travail et le bien-être peuvent être abordés », explique Emely Theerlynck, conseillère en prévention aspects psychosociaux chez Securex. « Seule une culture forte et un cadre clair permettent d'agir rapidement et efficacement en cas de conflits ou de comportements inappropriés. »
De la prise de conscience à l'action : créer un lieu de travail sécurisant
Securex propose trois mesures concrètes aux organisations qui souhaitent créer une culture psychologique sécurisante:
- Investir dans le développement du leadership : Former les leaders à soutenir l'autonomie, à faire preuve de confiance et à offrir une structure. Cela nécessite un accompagnement continu, du coaching et une vision claire et partagée du leadership.
- Travailler sur mesure pour chaque équipe : Utiliser des enquêtes (anonymes) ou des discussions d'équipe pour identifier à l'avance les besoins fondamentaux, tels que la cohésion de l'équipe, et les points sensibles, tels que les conflits de rôles. Vous pourrez ainsi élaborer un plan d'action sur mesure.
- Créer une culture d'ouverture : Faire de la sécurité psychologique un sujet concret et discutable. Encourager les équipes à partager leurs attentes et à convenir ensemble de modalités concernant le feedback, la discussion des erreurs et la communication entre elles. Veiller à ce que les ressources, telles que les personnes de confiance ou le coaching, soient connues et facilement accessibles.
À propos de l’étude
Les données ont été collectées via un sondage en ligne réalisé en avril 2024, dont les questions ont été élaborées en collaboration avec la KU Leuven. L'échantillon était composé de 1 482 salariés et est représentatif du marché du travail belge en termes de sexe, d'âge, de statut et de région.
Pour cette étude, la représentativité en termes de genre est particulièrement pertinente : en moyenne, les femmes ressentent moins de sécurité psychologique que les hommes. Il est donc essentiel que le rapport hommes/femmes dans l'échantillon corresponde à celui de l'ensemble du marché du travail belge — ce qui est le cas ici. La représentativité ne dépend pas de la taille absolue de l'échantillon, mais de la mesure dans laquelle sa composition correspond à celle de la population.
*Liang, J., Farh, C. I. C., & Farh, J. (2012). Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination. Academy of Management Journal, 55(1), 71–92.
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