Seul un manager sur trois dispose d’un style de leadership permettant de prévenir le burn-out

Seul un manager sur trois dispose d’un style de leadership permettant de prévenir le burn-out

Une étude menée conjointement par Securex et la KU Leuven le démontre : 54% des travailleurs soumis à un leadership toxique risquent le burn-out

  • Le style de leadership d'un manager détermine à 32 % le risque de burn-out de ses collaborateurs. Seuls 33 % des managers ont un style de leadership qui permet de prévenir l'épuisement professionnel. Les bons managers donnent de l'autonomie à leurs travailleurs, créent des liens avec eux et leur donnent l'occasion de se sentir compétents.
  • Selon l’enquête, 5 % des travailleurs auraient un manager toxique : plus de la moitié d’entre eux (54 %) risqueraient le burn-out, et plus d'un sur trois (38 %) serait prêt à démissionner à tout moment. Parmi les 33 % de travailleurs qui ont un manager ayant un bon style de leadership, seul 1 % risque de présenter des symptômes graves de burn-out.
  • Outre ses effets sur leur bien-être, le style de leadership détermine également jusqu'à 24 % des performances des travailleurs. Le nombre de jours de télétravail n'a pas d'incidence sur ce point, mais permet d’amortir les effets néfastes d’un leadership toxique

Bruxelles, le 20 février 2023 – Seul un tiers des managers sur le marché du travail belge adopte un style de leadership positif permettant de prévenir le burn-out des travailleurs. C'est ce que révèle une étude réalisée par Securex, partenaire en matière d'emploi et d'entrepreneuriat, en collaboration avec la KU Leuven. Elle révèle notamment que le style de leadership aurait jusqu'à 32 % d’incidence sur le bien-être mental des travailleurs, et jusqu'à 24 % sur leurs performances. 54 % des travailleurs ayant un manager toxique risqueraient un burn-out et 38 % seraient même prêts à démissionner à tout moment. Anja Van den Broeck, Professeure à la KU Leuven déclare : « Le leadership toxique est un style qu’il faut, logiquement, éviter à tout prix. Si les entreprises n'interviennent pas, cette situation peut dégénérer en une culture toxique au sein de l’ensemble de l'organisation, entraînant des conséquences négatives de grande envergure. »

L'étude de Securex et de la KU Leuven distingue trois styles de leadership différents avec lesquels les travailleurs sont en contact : le leadership soutenant, le leadership toxique et le leadership neutre. Ces styles de leadership définissent à hauteur de 32% le risque de burn-out chez les travailleurs. Seul un travailleur sur trois (33 %) aurait un supérieur qui le soutient et qui aide à prévenir l’épuisement professionnel. A contrario, seul 1% de ceux ayant un supérieur qui dispose d’un style de leadership soutenant risque de faire un burn-out. Parmi ceux qui ont un supérieur toxique, plus de la moitié (54 %) sont à risque, et 38 % risquent même de démissionner à tout moment. Selon l’étude, 5 % des travailleurs en Belgique ont affaire à un manager toxique et 62% à un manager neutre, présentant à la fois des comportements de soutien et des comportements toxiques. Un style de leadership neutre peut également conduire au burnout chez les travailleurs : 18% de ceux dont le manager recourt à un style neutre seraient prêts démissionner à tout moment.

Le style de leadership impacte les performances des travailleurs

En plus d'influencer le risque de burn-out, le style de leadership déterminerait également jusqu'à 24 % des performances des travailleurs. Le style de leadership définirait 16 % du comportement lié à l’innovation, 21 % de la motivation et 24 % de la productivité d'un collaborateur, indépendamment du sexe, de la fonction ou de l’expérience. L'étude montre que les travailleurs obtiennent des scores nettement plus élevés sur ces critères lorsqu'ils bénéficient d'un style de leadership soutenant. Par exemple, 92 % des travailleurs seraient performants sous un style de leadership soutenant, alors que ce chiffre tombe à 51 % sous un leadership toxique.

​L'impact négatif d'un manager toxique serait plus important chez les travailleurs qui se rendent à leur lieu de travail que chez ceux qui pratiquent le télétravail. 95% des travailleurs ne voient pas leurs performances augmenter - mais pas non plus diminuer - par le télétravail. Les 5 % restants de travailleurs qui voient leurs performances augmenter lorsqu'ils travaillent à domicile sont justement ceux dont le manager est toxique. Cependant, leurs performances chutent lorsqu'ils retournent au bureau, où ils sont à nouveau davantage en contact avec leur supérieur. Le télétravail constitue donc ici un bouclier contre les effets négatifs d’un mauvais manager. Une précédente étude de Securex datant de 2022 avait déjà montré que, durant la période COVID-19 où une transition large et rapide vers le télétravail avait eu lieu, le style de leadership n'avait pas changé.[MQ(W1]

Anja Van den Broeck, professeure de gestion et de motivation à la faculté d'économie et d'études commerciales de la KU Leuven, explique : « Le leadership toxique est un style qu’il faut éviter à tout prix, quel que soit le degré de télétravail. Il est directement néfaste pour la performance ainsi que le bien-être des travailleurs, et a également un impact négatif sur l’ensemble des équipes qui voudront éviter de travailler ensemble. En outre, le leadership toxique est contagieux, surtout dans le cas d'un CEO affichant ce type de leadership. Si l’organisation n'intervient pas en interne, cela peut dégénérer en une vaste culture d’entreprise négative au sein de toute l'organisation. Dans le cadre de la guerre des talents actuelle, ce n'est pas une bonne chose car les travailleurs quittent souvent leur poste à cause de leur manager. Et même s'ils décident de rester, une culture de travail toxique ne crée pas de bons ambassadeurs permettant d'attirer de nouvelles personnes. »

Leadership soutenant versus leadership toxique

Les personnes qui font l'expérience d'un leadership soutenant voient leurs besoins psychologiques primaires mieux satisfaits : d'une part l'autonomie, qui donne aux travailleurs le sentiment qu'ils peuvent être eux-mêmes et faire preuve de liberté dans leurs tâches ou leurs projets. Ensuite, le leadership soutenant crée un sentiment d'appartenance grâce à des relations positives avec les collègues et une équipe soudée. Troisièmement, ce style de leadership soutient également les compétences dans lesquelles les travailleurs peuvent utiliser et développer leurs talents de manière optimale.

En répondant à ces trois besoins, le leadership soutenant fournit également une structure de travail sous la forme d'objectifs et de limites définis ensemble autant que possible. Cela contraste fortement avec un leadership toxique qui apparaît comme contrôlant et passif, n'offrant aucune structure ou vision. Un manager au style indéfini présente toutes les caractéristiques citées précédemment, mais pas au point d'être considéré comme l’un ou l’autre de ces types de leadership.[MQ(W2]

Elisabeth Van Steendam, responsable bien-être chez Securex, donne des conseils aux organisations pour faire face au leadership toxique : « Il est crucial de sensibiliser les gens aux comportements affichés, et de les motiver à développer un style de leadership soutenant. De plus, il est important de garder également un œil sur les managers toxiques car les styles de management sont souvent copiés. Et qu'en est-il des besoins fondamentaux du leader toxique lui-même ? Un manager ne fonctionne de manière optimale que si les conditions citées précédemment sont suffisamment remplies. Ceux qui travaillent de manière soutenante tireront également plus de satisfaction en recevant des conseils de la part des travailleurs. »

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A propos de l’étude

Les chiffres de cette étude proviennent d'une enquête en ligne sur différents domaines RH que Securex a menée en 2021. L'échantillon comprend 1364 travailleurs salariés et est représentatif du marché du travail belge en termes de sexe, de statut et de région.

Les liens discutés avec le bien-être et les performances concernent l' « impact pur » d'un profil de leadership, excluant ainsi l'influence d'autres variables pertinentes telles que le sexe, le statut, l'âge, l'expérience et l'importance du télétravail. Certes, la direction de la relation est parfois possible dans l’autre sens car il s'agit d'une étude transversale et non longitudinale.

La KU Leuven a contribué au contrôle de qualité des recherches menées : les questionnaires permettant de mesurer les profils de leadership et les trois besoins psychologiques fondamentaux ont été fournis par la KU Leuven. Le "Burnout Assessment Tool" (BAT) a été développé par la KU Leuven.

Plus d'informations :


Steven De Vliegher PR Specialist, Securex
Quentin Mertens Media Relations, Weber Shandwick

 

 

 

A propos de Securex

L’esprit d’entreprise est le moteur de notre économie, les travailleurs sont la clé du succès. Securex soutient les entrepreneurs débutants et confirmés dans le développement et la croissance de leur entreprise. Nous croyons fortement en une politique du personnel adaptée à l’individu et soucieuse de l’employabilité durable. 

Securex est le partenaire par excellence en matière d'entrepreneuriat et d'emploi. Il offre des services larges et intégrés dans le domaine du développement d’entreprise aux entreprises, de l’administration du personnel et du calcul des salaires, de la prévention et du bien-être des travailleurs, du développement de talents et des salaires garantis. Chez Securex, on trouve tout sous le même toit. 

En 2021, Securex a atteint un chiffre d’affaires de 280 millions d’euros. Le Groupe Securex compte 1.700 collaborateurs en Belgique, en France, en Espagne, au Luxembourg et aux Pays-Bas, répartis dans 28 agences régionales. Chaque jour, ils fournissent des services à 95.000 entreprises, 150.000 indépendants et plus de 5.000 partenaires. 

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