Slechts één op drie leidinggevenden heeft stijl die burn-out helpt voorkomen

Brussel, 20 februari 2023 – Niet meer dan een derde van leidinggevenden op de Belgische arbeidsmarkt hanteert een ondersteunende leiderschapsstijl die een burn-out bij werknemers voorkomt. Dat stelt een onderzoek van Securex, partner in tewerkstelling en ondernemerschap, in samenwerking met KU Leuven. Zo bepaalt de stijl van leidinggeven tot 32% van het mentaal welzijn en tot 24% van de performantie van werknemers. 54% van wie een toxische leidinggevende heeft, loopt risico op burn-out en 38% kan zelfs elk moment uitvallen. Prof. Anja Van den Broeck van KU Leuven: “Toxisch leiderschap moet absoluut vermeden worden. Als organisaties niet ingrijpen, kan dit escaleren tot een toxische cultuur doorheen de hele organisatie, met ingrijpende negatieve gevolgen.”

Het onderzoek van Securex en KU Leuven definieert drie verschillende profielen van leidinggevenden waarmee werknemers in contact komen: ondersteunend, toxisch en ongedefinieerd leiderschap. Die leiderschapsstijlen bepalen 32% van het burn-outrisico bij werknemers. Slechts één op drie (33%) werknemers heeft een ondersteunende leider die burn-outrisico helpt voorkomen. Maar 1% van wie een leidinggevende heeft met een ondersteunende leiderschapsstijl loopt gevaar op een burn-out. Van wie een toxische leidinggevende heeft, loopt meer dan de helft (54%) risico op burn-out en riskeert 38% zelfs elk moment uit te vallen. Volgens het onderzoek heeft 5% van werknemers te maken met een toxische leider en 62% met een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont. Ook een ongedefinieerde leiderschapsstijl kan leiden tot burn-out van medewerkers: 18% van de werknemers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.

Leiderschapsstijl impacteert performantie van werknemers

Naast invloed op burn-outrisico bepaalt de leiderschapsstijl ook tot 24% van de mate waarin medewerkers goed presteren. Zo bepaalt de leiderschapsstijl 16% van het innovatief gedrag, 21% van de motivatie en 24% van de productiviteit van een medewerker, ongeacht diens geslacht, functie of ervaring. Het onderzoek toont aan dat werknemers aanzienlijk hoger scoren op deze elementen wanneer ze ondersteunend leiderschap ervaren. Zo zijn 92% van de medewerkers performant onder positief leiderschap terwijl dit onder toxisch leiderschap zakt naar 51%.

Het negatieve effect van een toxische leider is groter bij werknemers die niet telewerken dan bij werknemers die wel telewerken. 95% van de medewerkers ziet zijn performantie niet verhogen – maar ook niet verlagen - door thuiswerk. De andere 5% medewerkers die hun performantie wel zien verhogen bij thuiswerk, zijn diegenen met een toxische leider. Hun prestaties dalen echter bij een terugkeer naar kantoor, wanneer ze opnieuw meer contact hebben met hun toxische leider. Telewerken vormt hier dus een buffer. Een eerder onderzoek van Securex uit 2022 toonde al aan dat tijdens de coronaperiode, waarin breed en snel is overgeschakeld naar telewerk, de stijl van leidinggeven niet is veranderd. [MQ(W1]

Anja Van den Broeck, professor management en motivatie aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van KU Leuven: “Toxisch leiderschap moet absoluut worden vermeden, ongeacht de mate van telewerk. Het is slecht voor de performantie en het welzijn van directe medewerkers, en heeft bovendien ook negatieve gevolgen voor andere teams, die zullen zo weinig mogelijk willen samenwerken. Bovendien is toxisch leiderschap besmettelijk, zeker in het geval van een toxische zaakvoerder of CEO. Als organisaties niet ingrijpen, kan dit escaleren tot een brede toxische cultuur in de ganse organisatie. In de huidige ‘war for talent’ is dat geen goede zaak gezien werknemers vaak vertrekken omwille van hun leidinggevende. En zelfs als ze toch blijven, zorgt een toxische werkcultuur niet voor ambassadeurs die helpen om nieuwe mensen aan te trekken.”

Ondersteunend leiderschap versus toxisch leiderschap

Wie ondersteunend leiderschap ervaart, ziet zijn belangrijke psychologische basisbehoeften beter ingevuld: Enerzijds autonomie, die werknemers het gevoel geeft dat ze zichzelf kunnen zijn en zinvolheid en keuzevrijheid ervaren waardoor ze achter het doel staan van hun taken of projecten. Vervolgens zorgt ondersteunend leiderschap voor een gevoel van verbondenheid door positieve relaties met anderen en een hecht team. Ten derde ondersteunt dit soort leiderschap ook competenties waarbij medewerkers hun talenten optimaal kunnen benutten en ontwikkelen. Ondersteunend leiderschap biedt bij de invulling van deze drie behoeften ook structuur, in de vorm van zoveel mogelijk samen vastgelegde doelen en grenzen. Dit staat in schril contrast met een toxische leider die controlerend en passief overkomt, en geen structuur of visie biedt. Een leidinggevende met een ongedefinieerde stijl bevat al deze kenmerken, maar niet in de mate dat hij als ondersteunende of toxische leider wordt beschouwd.

Elisabeth Van Steendam, wellbeing manager bij Securex, geeft tips aan organisaties om met toxisch leiderschap om te gaan: “Het is cruciaal om mensen bewust te maken van het vertoonde gedrag en hen te motiveren om een ondersteunende leiderschapsstijl te ontwikkelen. Bovendien is het belangrijk om ook oog te hebben voor de leidinggevende van een toxische leider, want leiderschapsstijlen worden vaak gekopieerd. En hoe zit het met de basisbehoeften van de toxische leider zelf? Ook een leidinggevende presteert pas optimaal als die voldoende worden ingevuld. Wie ondersteunend werkt, zal ook meer voldoening uit de begeleiding van medewerkers halen.”

***

Over het onderzoek

De cijfers van dit onderzoek komen uit een online bevraging over verschillende HR-domeinen die Securex uitvoerde in 2021. De steekproef telt 1364 loontrekkende werknemers en is representatief voor de Belgische arbeidsmarkt op vlak van geslacht, statuut en regio.

De besproken verbanden met welzijn en performantie betreffen de ‘zuivere impact’ van een leiderschapsprofiel, dus exclusief de invloed van andere relevante variabelen zoals geslacht, statuut, leeftijd, ervaring en de mate van telewerk. Weliswaar is de richting van het verband soms ook mogelijk in omgekeerde richting doordat dit een cross-sectioneel onderzoek is en geen longitudinaal.

KU Leuven bewaakte mee de kwaliteit van het gevoerde onderzoek: De vragenlijsten om de leiderschapsprofielen en drie psychologische basisbehoeften te meten, werden aangeleverd door de KU Leuven. De ‘Burnout Assessment Tool’ (BAT) is ontwikkeld door de KU Leuven.

Meer informatie: