La réintégration des malades de longue durée va de pair avec la prévention

Durant le premier semestre de 2016, plus de 7 travailleurs sur 100 étaient malades un jour ouvrable moyen pour cause de maladie ou d’accident privé. Mais c’est surtout l’absentéisme de longue durée, c’est-à-dire de plus d’un an, qui explose avec une augmentation de 11 %, confirmant ainsi la tendance à la hausse de ces dernières années. C’est ce qui ressort des résultats de l’étude menée par le prestataire de services RH Securex auprès de 24 690 employeurs et 223 056 travailleurs. Lors de précédentes études, Securex soulignait déjà le vieillissement croissant et le stress chronique qui sont à la base de cette progression. À l’heure actuelle, une bonne politique de gestion du stress et de réintégration, axée sur une approche proactive, s’avère plus que jamais nécessaire. Une prévention efficace peut de fait rendre les procédures de réintégration superflues. La mesure gouvernementale prévoyant l’accompagnement des malades de longue durée vers le marché du travail, qui sera d’application à partir du 1er décembre, marque déjà une belle avancée. 

L’absentéisme de longue durée a augmenté de 11 %

Le pourcentage total d’absentéisme pour maladie est passé de 7,07 % au premier semestre de 2015 à 7,39 % au premier semestre de 2016. Par conséquent, l’augmentation structurelle de l’absentéisme se confirme cette année.

Les absences de plus d’un an sont à l’origine de cette évolution. Le taux d’absence pour maladie de courte durée (moins d’un mois) et de moyenne durée (de 1 mois à 1 an) reste stable (respectivement 2,32 % et 2,00 %). En revanche, le taux d’absence pour maladie de longue durée (plus d’un an) a connu une hausse considérable de 11 % au premier semestre de 2016 par rapport à la même période en 2015. La durée moyenne d’une absence a donc augmenté de plus de 6 %. Le nombre de notifications de maladie par travailleur a, quant à lui, diminué de 2 %.

Les absences de longue durée touchent tant les ouvriers que les employés. En effet, les deux statuts enregistrent une augmentation significative du nombre de malades de longue durée, même si celle-ci est, comme l’année dernière, plus prononcée chez les ouvriers que chez les employés, avec respectivement + 12 % et + 8 %.

Avec la hausse de l’âge de la pension légale, le nombre de travailleurs expérimentés encore actifs augmente plus rapidement chez les ouvriers que chez les employés. Dès lors, le nombre d’ouvriers susceptibles d’être malades pour une longue durée augmente également plus rapidement.

Ce sont essentiellement les travailleurs âgés de 30 à 34 ans qui ont été malades plus longtemps en 2016 (+ 21 % par rapport à 2015). Mais le taux d’absence pour maladie de longue durée s’accroît aussi considérablement chez les travailleurs de 35 à 49 ans (jusqu’à + 11 % pour les 45-49 ans). À partir de 50 ans, la différence entre 2015 et 2016 n’est plus significative. Sont principalement concernés par les absences de longue durée, les travailleurs appartenant au groupe d’âge ayant des enfants. Un déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle (ou une mauvaise intégration) peut probablement expliquer la pression et le stress de plus en plus chroniques. 

Les chiffres indiquent également que le nombre d’absences de longue durée double pour les 50-54 ans, les 55-59 ans et les 60-64 ans, en passant de 4,73 % à 8,75 %, puis à 17,23 %. On constate un lien évident entre l’âge et le risque de maladie de longue durée qui pourrait s’expliquer par le nombre croissant de pairs de la même catégorie d’âge qui ont, ces dernières années, voire encore aujourd’hui, pu prendre leur prépension, sous l’une ou l’autre forme.

Le vieillissement et le stress chronique sont les principales causes de l’absentéisme de longue durée

Il va de soi que le vieillissement sans cesse croissant explique en grande partie l’augmentation de l’absentéisme de longue durée. Le groupe de travailleurs expérimentés représente un grand nombre de personnes en raison des nombreux baby-boomers toujours actifs et du renforcement des règles liées à la prépension. Dans ce groupe, le nombre de femmes actives augmente considérablement, alors qu’elles sont absentes plus longtemps que leurs collègues masculins. À l’avenir, le groupe de travailleurs expérimentés devrait encore s’étoffer vu la hausse de l’âge de la pension légale à 67 ans et la politique d’activation menée par le gouvernement à cet égard.

Les résultats de notre baromètre bisannuel du stress de début 2016 ont montré que de plus en plus de travailleurs souffraient de stress chronique. En deux ans (2013-2015), les problèmes de santé physique et mentale chez les personnes qui ressentent du stress ont augmenté de 30 %. Ces nouveaux chiffres confirment les tendances.

Que peuvent faire les entreprises pour lutter contre les absences de longue durée ? De manière réactive (1), mais surtout proactive (2-4) ?

1. Gardez un contact avec les travailleurs absents et commencez la réintégration au plus vite

D’après une étude européenne, 8 travailleurs sur 10, absents pendant 6 semaines et plus, ressentent un besoin d’accompagnement pour reprendre le travail. Il est préférable de commencer cet accompagnement le plus rapidement possible, car la probabilité de retour spontané décroît fortement avec la durée de l’absence. Une politique de réintégration est généralement vouée à la réussite car de nombreux malades de longue durée ne souffrent plus de leur problème initial. La réintégration favorise même le processus de guérison. Le mot d’ordre : garder le contact avec les travailleurs malades, dès le premier jour, avec la même régularité que les contacts que vous entretenez avec vos travailleurs en bonne santé et proposer un travail adapté à leurs nouvelles possibilités.

2. Persuadez vos travailleurs qu’ils peuvent diriger eux-mêmes leur carrière

Pourquoi attendre qu’un travailleur soit en maladie de longue durée ? Ou qu’une personne soit accablée par le stress ? Encouragez les travailleurs en bonne santé à prendre parfois le temps de réfléchir à leur travail et à leur carrière ainsi qu’à l’équilibre entre leur vie privée et professionnelle. Les entretiens de carrière ont un effet proactif et bénéfique car ils permettent aux travailleurs de distinguer ce qui leur apporte de l’énergie ou les épuise. De même, l’accompagnement de carrière permet souvent aux travailleurs de découvrir les possibilités que leur offre l’employeur actuel, même dans les petites entreprises. En effet, il existe de multiples possibilités au sein d’une fonction et d’une équipe.

Par conséquent, outre des mesures visant à « ménager » les travailleurs (adaptation du temps de travail, décharge physique, rétrogradation, adaptation des tâches), prévoyez également des mesures de développement (enrichissement de la fonction, mobilité, formation, développement de carrière). Une étude de Securex avait précédemment montré que la motivation et la disposition à travailler plus longtemps augmentaient lorsque l’entreprise encourageait le développement personnel, et ce tant chez les jeunes travailleurs que chez les plus expérimentés, qu'ils soient employés ou ouvriers.

3. Investissez dans un leadership authentique et d’accompagnement

Il ne suffit pas que les travailleurs sachent quelle fonction fait sens pour eux. La recherche de cette fonction ne peut aboutir que si l’entreprise participe à la réflexion et à l’évolution des travailleurs. À cet égard, les cadres dirigeants de votre entreprise ont un rôle essentiel à jouer. Ils doivent appliquer un leadership authentique et d’accompagnement, axé sur la gestion consciente de l’employabilité durable des collaborateurs.

Concrètement, cela implique d’encadrer les employés dans une relation de confiance (à distance également), de respecter leur singularité et d’aider réellement les personnes en difficulté. Toutefois, cette façon de penser et de travailler doit être réciproque : tant l’employeur que le travailleur doivent faire preuve de respect et de confiance.

L’évolution du nombre de travailleurs, qui vivent des situations de harcèlement au travail et désignent leur supérieur comme (co)responsable, témoigne d’un problème dans les relations de travail de plus en plus présent. En cela aussi, le leadership authentique et d’accompagnement est indispensable.

4. Détectez activement les travailleurs qui présentent un risque de burn-out

Demandez aux accompagnateurs, aux cadres dirigeants, mais aussi aux médecins, psychologues, personnes de confiance et conseillers en prévention, de suggérer aux travailleurs qui présentent des symptômes de stress de demander un diagnostic (soit auprès de leur médecin de famille ou du médecin du travail). Il est nécessaire de définir un cadre pour le diagnostic du burn-out, surtout pour les médecins de famille et les psychiatres. Ce faisant, tout le monde parle la même langue.

Les entreprises peuvent évaluer le niveau de stress ressenti par leurs travailleurs, par exemple, dans le cadre d’un questionnaire. Grâce à cette méthode, l’employeur sait dans quels départements il doit s’attaquer aux causes et pour quels travailleurs il doit faire preuve d’une vigilance particulière. En prenant des mesures préventives, il pourra éviter (en partie) les absences de longue durée.